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みんなの知を集め、イノベーションを創発するBLOG。　インサイトマーケティングから知識創造までナレッジマネジメント的プロシューマBLOGです。

チームのコアコンピテンシー

昨日は「学習する組織」のなかでも大切な共有ビジョンに関する記事を書きました。
本日は最近ピーター・センゲ氏の「学習する組織」で大切な3つの柱のご紹介です。
昨日に引き続き「チェンジエージェント」のHPより引用致します。

最近、ピーター・センゲ氏は、５つの規律をチームのコア・コンピタンシーとし
ての学習能力を５つの要素としてではなく、3本柱で説明しています。その3本柱
は、パーソナル・マスタリーと共有ビジョンをまとめた「思い（志）」、メンタ
ル・モデルとダイアログによる「共創（内省・探求）型コミュニケーション」、
そしてシステム思考による「複雑性の理解」です。

この3本柱は、いすの足みたいなもので、どれか1本が長すぎても、短すぎても、
安定して腰掛けることができません。例えば、「思い」がとても強くても、現実
を顧みず、また関係者とも対話せずに独りよがりでいたら何も物事は進みません。
「コミュニケーション」や関係性ばかり重視しても、永遠に話してばかりでは物
事も進みません。あるいは、全体像を見ようと現実の「複雑性」ばかり追い求め
ていても、分析麻痺に陥ってしまうことでしょう。

それぞれのチーム、組織はバランスよく3本の柱を伸ばす必要があるわけですが、
ピーター・センゲ氏の評価でも、私たちの実感でも、もっとも現代の組織にかけ
ているのは間違いなく「システム思考」でしょう。

ビジョンやコミュニケーションの重要性は、語られて久しく、うまくできている
かは別にして多くの組織はそれを持とうと何らかの努力をしています。また、最
近はコーチングやコミュニケーション、プロセスコンサルティングなど、他の2
本柱を対象にした方法論は急速に普及し始めているのです。しかし、ことシステ
ム思考となると、それがそもそも何を意味するかすら、理解されていません。シ
ステムの現実や法則を考慮しないビジョンや対話は、現実には機能しない夢物語
に終わってしまうことでしょう。

この記事を読みますと、最近の「学習する組織」では5つの要素より、3本柱で説明がなされ始めているんですね。

1、志

2、共創

3、複雑性の理解

この3つがバランスの重要性が説かれています。

志は昨日も書きましたように、経営に対する理念に始まり、「個におけるビジョン」「組織ビジョン」など
多くの企業で実践されていることであると思います。

共創はダイアローグ、またそのプロセスで生じる内省などのが含まれます。
これらもファシリテーションやコーチングが普及され始め、多くの組織において導入が盛んになっていますね。

複雑性の理解は「システム思考」でありますが、イノベーションを起こすための創発には欠かせない思考方法になってきていますね。

従来行われてきました、短期的あるいは対処療法的な問題解決などでも大いに役に立ちますし、過去を振り返りますと、有効性は十分にあると思います。
しかし今後イノベーションを起こすためには「近眼的な視点より長期的な視点」、「部分最適から全体最適」が更に大切なことになってくると考えます。
そのような理由から「システム思考」は今後必要性を増してくると考えています。

そしてこの3つの柱のバランスが今後の組織活動では重要であると思っています。

最近よく書きますUMPCが普及することで社会の変化はどうなるのでしょうか？
それを短期的な視点から観るのでなく、長期的な視点と流れを考えてみると、今後の社会への影響が読み取れるのではないのでしょうか？

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【2008/05/04 23:28】 | ナレッジマネジメント | TB(0) | CM(0)

クリエーティブ・テンション

最近イノベーションの研究をしていまして、企業において「理念」的なものや経営哲学などの「フィロソフィ」の大切さを感じています。
企業が成長し、好業績を挙げている企業を分析、研究しますとやはり、経営理念や経営哲学がしっかりと大地に根付いていることが良く分かります。
また組織においてその理念が浸透し、ビジョンの共有が図られています。
そのような組織における個のビジョンはエモーショナル・テンションよりクリエーティブ・テンションという良質な緊張があるように思います。

ピーター・センゲが提唱しました「学習する組織」にはこのビジョン、特に個のビジョンと組織のビジョンの共有の大切さが5本の柱のひとつとなっています。

クリエーティブ・テンションとエモーショナル・テンションの違いについてチェンジエージェント社のHPに詳しく掲載されていましたので、以下引用します。

チェンジエージェントのHP「システム思考入門アーカイブ」より引用

なりたい姿と今の現実の間に生じるギャップは緊張感を作り出し、自然の人間の欲求として、このギャップを埋めようとする力が生じます。ギャップを縮めるには、２つの方法があり、まず一つは行動をすることによって現実を変え、なりたい姿に近づくこと。そしてもう一つは、なりたい姿を現実に近づけることです。なりたい姿というのは常に時間軸をどれくらい長く取るかとの兼ね合いでもありますから、短期的にはこの２つの方法を組み合わせる場合も出てきます。

ビジョンの力をうまく活用して緊張感を維持することによって、クリエイティブ・テンション（創造的な緊張）という、きわめて高い創造性を生み出すことができます。現実にばかり引っ張られたり、現実から逃げようとしたりしていては、よいパフォーマンスは得られません。ビジョンによって方向付けされた、良質で適度な緊張感が自らの力を最大限に発揮してくれるといってよいでしょう。

このクリエイティブ・テンションの対極にあるのが、エモーショナル・テンションです（感情的な緊張）。エモーショナル・テンションは、クリエイティブ・テンション同様現実が理想どおりにない状況から生じますが、大きな違いは外部からの脅威が引き金になっていることです。上司や組織からの強いコントロールはその典型です。ノルマの未達に対して懲罰的な制裁を課すなどのやり方は、緊張感を高めますが、クリエイティビティを大幅に損ねます。また、不正に走るなど手段と目的を取り違える原因ともなります。

学習する組織では、エモーショナル・テンションではなく、クリエイティブ・テンションを高めるためのマネジメントが重要になってきます。常に、自分のやりたいこと（ビジョン）とそのために修得すること（キャパシティ・ビルディング）を意識し、計画化して、振り返りを行います。なりたい自分に向かってたゆまなく研鑽することによって、パフォーマンスは高まり、目的を効果的に達成できるようになっていきます。そして、人は自らが学びたいことこそ、自発的に、かつ効果的に学ぶのです。

コントロールに伴う緊張の弊害はこのように生まれてきます。
また昨年からの企業の不祥事などが多発している現状を目の当たりにしますと、組織内部ではコントロールが盛んに行われている気がします。

企業の経営理念　→　ビジョン　→　共有　
という流れからPDCAサイクルを回したり、SPDLIサイクルを回すことが重要ですね。

理念を明確にしていない企業では短期利益追求型が多いのではないのでしょうか？
経営学の良書であり、有名な「ビジョナリーカンパニー」を読みますと「理念に基づいた経営で、短期の利益追求型企業以上の収益を挙げている」ということが良く分かります。

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
(1995/09)
ジェームズ・C. コリンズ、ジェリー・I. ポラス他

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またそれらが「コモン・グッド」あるいは「顧客の便益の追及」を真剣に考える企業であることは明確ですね。

個においては「クリエーティブ・テンション」を高めることが、イノベーションに繋がり、結果的には企業の競争優位が確立されると考えています。

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Tags: クリエーティブ・テンションエモーショナル・テンション学習する組織

【2008/05/03 22:52】 | ナレッジマネジメント | TB(0) | CM(0)

新潟でのファシリテーション動向

今日新潟県でのファシリテーションを広めるためのミーティングが行われました。

以前も書きましたが4名のメンバーで昨年9月より月1回のペースでミーティングを行っています。

「Fanii」

という名称は昨年ご紹介したとおりです。

現在は4名でいろいろな企画や情報交換、そしてファシリテーションの勉強会を行っています。

今日はFaniiの会員を集め、正式に発足させる記念すべきセミナーを行う日程や内容を話し合いました。

正式には6月21日（土）に新潟市で行うことで決定しました。

興味をお持ちの方はこのブログのメールフォームからお問い合わせください。

さすがに4名のメンバーもファシリテーションを理解しているだけありまして、毎回有意義なミーティングになっています。
本日はメンバーの旦那様も参加されまして、第三者的な視点からの話もお聞きでき、今後本格的に活動を行うためには非常に参考になったミーティングとなりました。

通常のファシリテーションの枠を超えた場ができそうでワクワクしています。

現在はファシリテーションやファシリテーターと言いましてもいろいろな定義があります。
私も日本ファシリテーション協会に4年前に入会し、そして基礎講座も受講しましたが、それ以外にプロセス指向心理学のワールドワークでのファシリテーションなども学びましたし、現在も進行中です。

今日は
1、目標が明確な時の「論理的思考」をベースにしたファシリテーション
2、創造を誘発するための「弁証法的」なファシリテーション
の2つの話が中心になりました。

1は従来のファシリテーション技法に近いものですが、そこにおいてはファシリテーターのメタスキルが重要であるとの対話になりました。

2は具体的にワールドカフェという話や方法のシェアが行われました。
私も実際にピーター・センゲ氏が来日された時のシンポジウムで行っていましたが、それぞれやり方が、異なっているところもありました。
そこでの相違は実際の実施方法ですが、私が体験しました方式の方が操作的にならないのではないか・・という話になりました。
実際に違う方法を体験していないのでわかりませんが・・・

またそれらに関係する「オープン・スペース・テクノロジー」や「ソリューション・フォーカス・アプローチ」また「アプリシアティブ・インクワイアリー」などの話やデビット・ボーム氏の「ダイアローグ」の話など様々語り合いました。

ダイアローグ対立から共生へ、議論から対話へ
(2007/10/02)
デヴィッド・ボーム

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解決志向(ソリューションフォーカス)の実践マネジメント
(2006/02/11)
青木安輝

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私が会社を変えるんですか? AIの発想で企業活力を引き出したリアルストーリー
(2007/12/21)
中島崇昴、本間正人他

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昨年末に決めました目標である

「Fanii100人大忘年会」成功に向け現有コアメンバーで奮闘しています。

ご興味をお持ちの方は

6月21日の

第一回の記念セミナーに

ぜひご参加ください。

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Tags: ファシリテーション新潟ダイアローグ

【2008/04/05 23:40】 | ナレッジマネジメント | TB(0) | CM(0)

効果的な話し合い

今日の夜セミナーに参加してきました。
商工会議所、長岡経営品質経営研究会などが主催された無料セミナーでした。

タイトルは

『「The変革～自己と組織の成長のために」効果的な話し合いとは』

でした。

講師は㈱マーケティングプロモーションセンター代表取締役の岡本正耿氏

セミナー参加のきっかけは商工会議会議所から会社FAXが届きまして、同僚が「ファシリテーションのセミナー」ということを話していましたので、内容や講師の先生を確認しないままの参加でした。
ファシリテーションを行っている者として、他の講師はどのようなセミナーを行うのか？ということを知りたいが為に参加を希望しました。

今日の夕方６時よりセミナーが開始されたのですが、レジュメを確認しますと、ファシリテーションというより、経営品質や組織に必要な対話（ダイアローグ）のことも載っていました。
「効果的な話し合い」という内容から入りまして、ワークなどを少し取り入れながらのセミナーでした。
会場で講師の先生の案内を見ましたら、「経営品質賞などの委員会の委員長や早稲田大学のビジネススクールの講師」などをされておられます先生で、おそらく経営品質賞などの分野では相当有名なお方であると改めて思いました。

私も経営品質につきましては日本総研の高梨先生より教わっていました。
そのような関係で恐らく「顧客価値創造」や「創発の場」などに関わるコミュニケーションのセミナーであるとすぐに想像できました。
会場に入室しレジュメを少し読みましたら、ダイアローグと問題解決ファシリテーションの内容を中心とした内容になっていました。

無料でこのようなセミナーでお話を聞くことができることに感謝しました。
内容は

1、話し合いの種類
2、話し合いの心理プロセス
3、コミュニケーション能力
4、グループ・プロセス
5、集団意思決定の病理
6、意思決定のタイプ
7、会議成功の原則
6、プロセスを分ける
7、インタラクテション・メゾッド
9、ファシリテーターの役割
10、書記の役割

など12の項目がありました。

その中で特にためになったことは2つです。

1）グループ・プロセスでの集団規範の習得と発達で

　●　原則の共有（原則型）→（意識レベルの高い人たち）
　　　（志が共有）

　　　　　　↓

　●　規則で管理（規則型）→（意識レベルの低い人）
　　　（個人が勝手）

　このことは非常に参考になりました。
　組織開発やリーダーシップ開発には必須です。

先生は意識レベルの低い人を上げるしかない・・「規則を習慣化させるしかない」おおっしゃっていました。

逆の意味で恐らくナレッジワーカーは原則の共有以外では苦痛であると考えます。
ようは自立人材とそれを活かす組織になっていなければいけませんね。

恐らく地方の中小企業では混在意識レベルの高い人と低い人が混在し、高い人が会社を去る傾向にあるかもしれません。

もう１点

2）プロセスを分けるステップ

「認識共有→定義共有→問題分析→評価基準の共有→選択肢の評価→選択肢の決定」

というプロセスです。

これは問題解決ファシリテーションを行う時には重要ですね。

今日は本当に良いセミナーを受けることができましてよかったです。
ちょうど仕事の忙しい最中で、もっと案内をきちんと読んでセミナーに参加したら、講師の先生んは失礼にならなかったのでは・・・と反省もしています。

帰宅しましてから講師の先生であった岡本正耿氏を検索してみましたら、経営品質や顧客価値などを専門にされていらっしゃいます有名な先生でした。

顧客価値マーケティング入門―強い企業は絶えず顧客視点で考える
(2003/11)
岡本正耿

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私の現在の関心領域と同じような分野を専門とされていらっしゃったことに感動しました。

思ったより新潟県では経営品質が盛んではありませんが、今日会場にたくさんの人が来場されていました。
社会的な面と時代の流れで、地方にもようやく時代の変化に伴う新たな経営視点が芽生え始める予感がしました。

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Tags: 経営品質岡本正耿ファシリテーションダイアローグ創発

【2008/03/27 23:55】 | ナレッジマネジメント | TB(1) | CM(0)

非決定論的アプローチ

昨日やっと「知識デザイン企業」を読み終えました。

ここでご紹介したいことはたくさんありますが、この本の終わりに近い章で「アート・カンパニー実践のための思想」＝可能主義的実践というところがありましたのでご紹介したいと思います。

以下重要部分を引用

今後の知識社会では「柔軟な知」＝「非決定論的」な思考が要求されそうです。
現在の一般企業では分析を通じて、自ずと確実と思える着地点を見出そうとする「決定論的」な指向性があります。
たとえばマイケル・ポーターの戦略論などは一元的な世界観に縛られてしまう恐れがあります。
それはゴーシャールが強く批判しましたポーターの「ファイブ・フォース分析」などの競争フレームだけでは、人間性に基づく自由な意図や選択を戦略に反映することが難しいのが現状です。
そもそも戦略にしても政策にしても、われわれの思考の産物であり、モデルである。
これらから「決定論的アプローチ」だけでは、現場や市場の本質は見極められない。
現実は不確実で混沌としており、実際のところ、多様でダイナミックである。

求められるのは、未来への選択肢を仮説として持ち、常に新たな可能性が生み出される余地を残しておくといった「非決定論的アプローチ」である。

「ポシビリズム」（可能性追求主義）という言葉は以前からあったが、積極的に活用したのは米国の経済学者、アルバート・O・ハーシュマンである。
ハーシュマンはこの考え方を開発経済学に適用した。
それは分析だけでは結論できない、利益や成長の見込みが競争力を生み出すという考えだ。
決定論的アプローチは不確実性は現在の延長上の確率論的な「不足事態」として認識され、コンティンジェンシー・プランなどで身構える。しかし非決定論的アプローチにおいて、不確実性は市場における「変化の出現」であり、チャンスでもある。

このように今後の知識社会ではポシビリズムが基盤であり、アプローチとしては非決定論的アプローチである気がします。

決定論的アプローチでは

　　分析　　→　　解釈　　→　　検証　　→　　実行

で目標が到達点であります。

それに対し

非決定論的アプローチは

　　仮設　　→　　綜合　　→　　実践　　→　　内省

で目的が到達点であります。

今後のナレッジワーカーが活躍するであろう知識社会では非決定論的アプローチにシフトしていく必要を感じています。

ここでもやはり「工業化社会」の価値観から「知識社会」の価値観を変化させながら、アプローチ方法も変えていくことが大切であると考えます。

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Tags: 非決定論的アプローチ知識デザイン企業アート・カンパニー

【2008/03/22 00:02】 | ナレッジマネジメント | TB(0) | CM(0)

プロフィール

Mac.K

Author:Mac.K
キャリアコンサルタント＆現役社会人大学院生（MOT）
経営学と心理学を基に、新しい時代に即したプロシューマの観点からイノベーションの創発を目指す。
新たな時代のマーケティングとして消費者行動とWEBマーケティングを研究中。
また、インサイトの発見のためのプロセス指向コーチングも行っている。

・産業カウンセラー
・コーチ（CTI応用コース修了）
・キャリアカウンセラー（CDA）
・ファシリテーター
・EFTプラクティショナー

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【個人の趣味としてバリ島とガムランをこよなく愛す一人】